某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生,在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验,于是,回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书,以提升人力资源部的新面貌。不久,该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员―――上至总经理、下至一线生产员工,进行为期一周的脱产计算机培训。”为此,公司还专门下拨十几万元的培训费。 可一周的培训过后,大家议论最多的,便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外,其他员工要么觉得收效甚微,要么觉得学而无用,大多数人竟达成共识地认为:十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为,这场培训,是新官上任点的一把火,是在花单位的钱往自己脸上贴金!而听到种种议论的王先生则感到委屈:在一个有着传统意识的老国企,给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢?他百思不得其解:当今竞争环境下,每人学点计算机知识应该是很有用的呀!怎么不受欢迎呢?
1、此次培训最大的问题就是培训内容不符合员工的培训需求。“为期一周的脱产计算机培训”有点恐怖,普通工人真的需要吗? 2、让培训真正落到实处很难,但至少应该符合员工需求,有针对性的开展培训活动。
培训必须基于两个三个出发点, 1是不是公司需要的。2是不是岗位需要的,3是不是个人需要的额。 个人需要还必须是在1和2的基础上。 没有围绕这三点进行的所有培训都是浪费行为,吃力不讨好是正常的。 案例中的计算机培训,只是部长先生自认为“学点计算机有什么不好”,按照这个逻辑 学点声乐也没什么不好,学点美术也没什么不好,可以陶冶情操吗? 不过,这和公司发展是否有关系,和岗位和个人有多大关系,没有经过衡量。
1、此次培训最大的问题就是培训内容不符合员工的培训需求。“为期一周的脱产计算机培训”有点恐怖,普通工人真的需要吗? 2、让培训真正落到实处很难,但至少应该符合员工需求,有针对性的开展培训活动。